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中国自主品牌汽车正向开发的新先锋

来源: 经济观察报 2014年04月29日 16:23  编辑:经济观察报

 

 

完全没有汽车研发经验的广汽,如何在短短8年里,成为中国自主品牌汽车正向开发的新先锋?

2006年,没有宽阔的厂房、没有高精尖的设备,华南理工大学旁边的一栋1.6万平方米的楼,成为后来者广汽研发的起步之地——也是现在广汽的五山研发基地。

谁也没有想到,通过近8年的努力,以广汽研究院院长黄向东等技术骨干为核心的研发团队从零开始,竟然打造了以A-AO级、B-C级、A00级-新能源车为体系的三大架构六个平台。

2014年2月,黄向东告诉《汽车商业评论》,他们所为全部是正向开发,未来5年,广汽传祺将进入新产品的密集投放期,上市新车的数量将达到30款。

全球招募的研发团队人数已由初期的四五十人发展到了今天的1500人,并具备了12个部门、3个中心、45个科室,形成了比较完善、基本满足其开发要求的组织架构。

除了最早的五山研发基地,广汽在广州还拥有苑冈和化龙研发基地,收购广汽吉奥后又有了杭州基地。2012年底落成的全新化龙基地总占地30万平方米,投资17亿元人民币,15万平方米建筑面积,是一个设施完备、达到国内一流水平的汽车研发基地。

2013年在国家企业技术中心评价的时候,全国一共883家来自各行各业的企业技术中心参与评审,2012年11月才晋升为国家认定企业技术中心的广汽研究院排在第17位,位列中国汽车行业前列。

如果你对此感到惊讶,那么当你深入了解黄向东这些年来的努力,当你了解到短短几年广汽对研究院的投入已超过30亿元时,一切就都能够解释。

 平台:在继承中脱胎换骨

黄向东是最早的一批“海归”,在都灵理工大学攻读车辆系统动力学博士后,在菲亚特总部工作了5年。1991年,他受彼时的“熊猫汽车”项目感召回国,但为中国汽车产业做贡献的愿望却阴差阳错未能实现。之后的10余年中,他把光阴贡献给了教育事业,期间为广汽做合资项目的技术顾问。

2004年10月,时任华南师范大学交通学院副院长的黄向东离开学校,来到广汽集团。此后,黄向东一直筹备各种资料,为自主品牌项目上马进行准备。但彼时,广汽集团内部对“搞不搞自主品牌”、“如何搞”还没有下定最后的决心。

两年后,广汽集团在内部会议上下了决心——要做自主品牌。之后的2006年6月,在黄的主持下,广汽研究院正式成立。随后,广汽集团内部对于如何搞自主品牌这个问题的论证,一直持续到了2007年3月。

从中高级轿车开始做起,进行“高端切入”,成为广汽最终的选择。而原因主要有两个:首先,正如当今广汽乘用车总经理吴松在多个场合上说过的那样,“没有合资经验就没有广汽传祺的今天”——彼时,广汽集团的生产、管理经验主要源于合资企业,而合资伙伴的市场主打车型正是中高级车。

此外,当时已经发展了一段时间的奇瑞、吉利等自主品牌已经占领了一部分低端市场,“它们从很便宜做起,已经将未来的天花板压得很低”。黄向东亦坦陈,在这个领域,“我们可能做不赢它们”。

决定了方向,毫无自主品牌打造经验的广汽集团,首先要向发改委描绘技术路线,并让其相信广汽有能力研发、生产这一级别的自主品牌车型。

但在当时,如果让广汽靠自身条件研发车型平台,条件并不具备;此外,相关部门也并不相信广汽有这样的研发能力。在权衡之下,广汽选择了从外国品牌中购买可改进度强的平台,即备受关注、并成为其营销点的阿尔法·罗密欧166平台。

黄向东告诉《汽车商业评论》,在准备开始筹备自主品牌后的很长一段时间,他都在为找寻平台而四处奔波。

最开始,广汽集团本试图与合资伙伴协商,购买该品牌一款在市场受欢迎程度较高的B级车平台。但协商的过程中,对方一直不置可否;直到一年后,才做出明确回复——“不行”。此后,黄向东把选择聚焦在了菲亚特旗下的阿尔法·罗密欧166的平台。

2004年当菲亚特现任CEO马尔乔内接手菲亚特时,这个欧洲小型车之王已经在3年间连续亏损了120亿美元,而马尔乔内上任第一件事,即是改变产品庞杂的现状,精简平台。而阿尔法·罗密欧166的平台,即是菲亚特决定停产的平台之一。

曾在菲亚特都灵总部工作了5年的黄向东,看中了这款平台。这不是病急乱投医的选择,而是这款平台“具备可以被改造升级的潜力”。

黄向东说,通过购买外资品牌已经放弃的平台,避免了未来发生产权纠纷的可能;而平台提供方亦不用配任何人员来做技术支持,“这不是一般意义上的靠外国人”;在原有的基础上,广汽将专利技术融进了平台,“实际上车造出来时已经是一个崭新的平台”。

经过升级后,底盘平台由刚购买时的控制安全性“三星标准”,升级至如今的“五星标准”;发动机平台经过了500多项技术升级,升级变化成一个全新的发动机平台,由购买时的国II排放标准,升级至现在的国V标准——以让广汽传祺产品在未来可以顺利达标第三阶段及第四阶段油耗标准。

在B-C级平台架构正向研发的基础上,广汽传祺又以100%自主知识产权研发了A-A0级架构,在与奇瑞的合作基础之上,构建了A00-新能源平台架构。在这些新的平台上,目前诞生了GA5、GA3,以及GS5——获得轩辕奖唯一大奖的车型。

除了其对中国汽车产业各个方面的贡献,之所以将最终大奖颁给了传祺GS5,来自全球的6位专家——2位国内专家、4位国际专家的意见恰恰印证了黄向东的话,“虽然它以其他品牌的平台为基础,但在此之上,广汽打造出了完全不一样的产品,而这些经验值得业内借鉴”。

流程:不能简化,不能匆忙

“平衡时间的同时,要尊重科学规律”,这是黄向东在提到研发流程时特意强调的。

时代不同了,但有些类似的事情却依旧在上演。与红旗轿车当初的诞生类似,广汽传祺第一款中高级轿车的下线,实际上还背负了“政治使命”——成为广州亚运会的官方用车——当然这不仅仅是政治使命,还是一个极好的营销机会,广汽不愿意错过。

但一个品牌的第一款产品,由于需要打造新的平台、动力总成等等,往往研发生产周期长于其他产品——业内一般需要36个月左右。而为了亚运会前出车,传祺第一款中高级轿车从2008年8月项目获批到2010年9月3日正式下线,仅仅用了25个月。

也正因此,这款车市场反应平平——当然品牌最初的知名度和美誉度低也是重要原因,处于起步期的广汽传祺倒也未受外界的苛责。但是黄向东坦陈,这部车做得不够好,甚至直言,“如今回想起来感觉很可怕”、“流程上不能简化,不能匆忙”。

广汽在采取正向研发的过程中,最为耗时的,就是在实验室制造工程样车进行反复试验的过程。工程样车是根据工程设计规划,以软模方式铸造车身及零部件,并采用相应工程样件、制造工艺制造出满足设计要求的零件,以对整车及系统进行进一步的设计与验证。

GA5上市之前,研发团队在实验室里生产了200辆工程样车进行试验。目前,只有国外少数几家车型平台较为成熟的企业完全利用仿真实验,采取“零样车模式”进行研发生产。而大多数汽车企业,还是需要依靠大量的工程样车试验来进行研发过程中的调整与改进。

而更多的工程样车实验,也在一定程度上意味着更为可靠的产品,但也意味着更大的投入。根据黄的估算,每台工程样车的实验室生产成本大约在100万元。而首台GA5下线前的200台工程样车,即意味着仅在此一项,广汽集团就投入了近2亿元的研发经费。

黄向东说,“虽然广汽目前有很强的仿真实验手段,但不能摆脱物理验证”,其原因则是模拟实验会有将近5%的误差,“未来技术条件成熟了,或许可以减少样车数量,但至少也要有60辆的工程样车,否则心里不放心”。

在全部车型研发的过程中,始终是由广汽研究院来进行主导。张房有、曾庆红等高层领导并不直接参与,而只介入重要环节。

这一流程,借鉴于合资伙伴丰田的研发过程。丰田将研发过程分为两段,即“前期阶段”与“后期阶段”,“而两者间过渡的这个环节则是重要环节,要高层领导参加”。

这是决定是否大批量投产的重要环节。这个环节通常是在上市前一年半左右的时间进行,此时,研发车型已经完成了工程样车实验,如果高层领导参与的评价结果显示产品不达标,则需要重新进行调整与修改;如果达标,即进入批量生产环节。在中国,这实际上是以更为科学的流程体系,避免“拍脑袋决定”的出现。

黄向东告诉《汽车商业评论》。按照丰田的流程,丰田在这方面最大权力者都不是领导,是另外一些人——CE(Chief  Engineer)来做决定,要负全责的。CE是项目的主管,“实际上不仅仅是有Engineer背景,还要有management能力。他要对产品的全周期负责,不是说它投产了就没事,全生命周期都要管”。

但是在中国,或者说在广汽,他们采取的是项目总监制度,“项目总监是对每个重要开发的新产品负责的人,类似于CE,但是权力没有CE那么大”。 

和众多实行正向研发的跨国汽车公司一样,广汽研发体制采用矩阵式模式,就是以产品开发项目为横轴,各个专业职能部门为纵轴。纵横交错,构成完整的开发机构设置。在横轴上的项目总监要负责协调纵轴上各职能部门的资源,同样在横轴上的架构长则在更高的高度上考虑的是这个架构的产品发展规划。

在各个职能领域,广汽实行首席专业总师制度。黄向东将之翻译为Chief Engineer,但显然不同于丰田类似于项目总负责人的那种含义。“首席的基本满了,还不够,彻底填满还有一个过程。”他说。

目前广汽研究院有1500人左右的研发队伍,本科以上学历的为90%以上,有中高级职称的占25%左右,核心技术专家团队有20余人。

回想起受命负责筹建广汽研究院时只有不到50条枪的窘境,黄向东对于以往几年取得的成就还是感到欣慰。他自豪地对《汽车商业评论》说:“虽然我们看起来起步比别人晚,但是在一些事情上(正向开发)做得比别人早。”

 

责任编辑: 经济观察报
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